Et si la stratégie d’entreprise s’inspirait du commandement militaire ?
Construire une stratégie d’entreprise serait-ce désormais un véritable défi organisationnel ?
Pendant longtemps, penser la stratégie revenait à élaborer un plan sur plusieurs années, à projeter des idées et à décliner des feuilles de route censées sécuriser l’avenir.
Or, aujourd’hui, les modèles de planification linéaire, fondés sur des hypothèses stables et des trajectoires prévisibles deviennent très vite caduques. Marqués par un environnement en constant changement, entre accélération des innovations technologiques, cadre réglementaire ou attentes sociétaires…
Certaines disciplines, confrontées depuis longtemps à l’incertitude, offrent une nouvelle clé de lecture intéressante.
La stratégie militaire en fait partie.
Non pas comme modèle à transposer tel quel à l’entreprise, mais comme source d’inspiration pour repenser la manière de construire, piloter et incarner une stratégie d’entreprise.
C’est cette conviction qui a nourri notre échange avec le Général Vincent Desportes, ancien directeur de l’École de Guerre, dans le podcast L’Onde 100% RH, Son propos, loin de toute analogie simpliste, invite à revenir à l’essence même de la stratégie : un art du mouvement, du discernement et de la responsabilité collective.
Sommaire
Pourquoi la stratégie d’entreprise ne peut plus être pensée comme un plan figé et prédictif ?
Ce que la stratégie de commandement militaire peut apporter à l’entreprise
Les trois piliers d’une stratégie d’entreprise robuste et durable
Le rôle du dirigeant dans la stratégie d’entreprise : stratège, leader et garant de la cohérence
Revenir à l’essence même de la stratégie d’entreprise, pour construire la vôtre
Pourquoi la stratégie d’entreprise ne peut plus être pensée comme un plan figé et prédictif ?
Assimiler la stratégie d’entreprise à un plan prédictif repose sur une hypothèse implicite : celle d’un environnement relativement stable, lisible et maîtrisable.
Or, cette hypothèse est aujourd’hui largement mise à mal. Les dirigeants prennent leurs décisions dans un contexte où les signaux sont multiples, parfois contradictoires, et rarement stabilisés.
Les enquêtes mensuelles de conjoncture publiées par la Banque de France, montrent de manière récurrente un climat économique marqué par des anticipations contrastées et une prudence forte quant aux décisions d’investissement et de développement. Autrement dit, l’incertitude ne concerne plus seulement l’avenir mais pèse surtout sur les choix stratégiques immédiats.
La stratégie ne peut donc plus être conçue uniquement comme un document de référence ou un exercice périodique. Elle doit devenir une capacité organisationnelle à s’orienter, à décider et à s’ajuster dans le temps, en tenant compte de la complexité du réel.
C’est précisément sur ce point que la pensée stratégique militaire apporte un éclairage précieux : elle rappelle que la stratégie n’a jamais eu vocation à supprimer l’incertitude, mais à agir avec elle.
Ce que la stratégie de commandement militaire peut apporter à l’entreprise
Dans la tradition militaire, la stratégie n’est jamais pensée hors sol. Elle se construit toujours en interaction avec un terrain, des contraintes, des adversités et des volontés extérieures. Elle suppose une lecture fine de l’environnement et une acceptation lucide du fait que tout ne se maîtrise pas.
L’ambition, la première clé essentielle
L’un des enseignements clés apportés par le Général Desportes c’est la place de l’ambition.
L’ambition constitue l’élément central pour une stratégie efficace. Elle donne le sens global qui permet d’accepter des ajustements sans perdre la cohérence d’ensemble.
Autrement dit, le stratège ne s’attache pas à un itinéraire précis, mais à l’avenir qu’il souhaite construire. Cette distinction est particulièrement éclairante pour les entreprises qui s’épuisent parfois à défendre des plans devenus obsolètes, faute d’avoir clarifié ce qui devait, au fond, rester invariant.
Savoir faire preuve d’agilité
Un second apport essentiel de la vision militaire réside dans la notion d’affrontement des volontés. Pour le Général Desportes, on n’entre en stratégie que parce que d’autres volontés existent et cherchent à orienter la trajectoire dans un sens différent.
Même en entreprise, il n’existe jamais de terrain neutre : concurrents, partenaires, régulateurs, collaborateurs eux-mêmes influencent la trajectoire stratégique. La stratégie d’entreprise consiste donc à composer avec ces forces, parfois convergentes, parfois contradictoires.
Cela suppose d’anticiper les changements, d’affronter les résistances, mais surtout de s’adapter sans renier son ambition.
L’agilité stratégique n’est pas une posture opportuniste : c’est une discipline.
Elle demande de savoir quand il faut tenir la ligne et quand il faut ajuster la trajectoire.
Les trois piliers d’une stratégie d’entreprise robuste et durable
Trois piliers apparaissent alors comme essentiels pour construire et conduire une stratégie d’entreprise capable de tenir dans la durée.
1. Une ambition claire, assumée et partagée
Il est essentiel d’avoir formuler une ambition sans ambiguïté. Il ne s’agit pas d’une simple déclaration d’intention ou d’un slogan mobilisateur, mais d’une projection stratégique explicite : quel futur souhaitons-nous construire ? Pourquoi est-il préférable à la situation actuelle ?
Cette ambition joue un rôle structurant.
Elle permet de donner de la cohérence aux décisions, de rendre les arbitrages compréhensibles et d’inscrire l’action collective dans le temps long. Sans elle, la stratégie se fragmente et se réduit à une succession d’ajustements tactiques, parfois pertinents localement, mais déconnectés globalement.
2. Une capacité d’adaptation organisée, et non subie
L’adaptation stratégique ne peut reposer uniquement sur l’intuition du dirigeant ou sur des réactions ponctuelles aux événements. Elle doit être organisée, structurée, intégrée aux modes de gouvernance.
Cela suppose d’accepter que certaines hypothèses soient régulièrement réinterrogées, que des choix soient remis en question, et que l’on distingue clairement ce qui relève de l’ambition et ce qui relève des moyens.
Dans cette logique, la stratégie d’entreprise devient un processus continu, fait d’allers-retours entre vision et réalité, plutôt qu’un exercice périodique figé.
3. Un engagement collectif créé comme un levier stratégique
Aucune stratégie ne peut se concrétiser sans engagement collectif.
La mobilisation des femmes et des hommes de l’organisation n’est pas un sujet périphérique ou un simple enjeu d’accompagnement du changement. Elle constitue l’un des piliers centraux de la stratégie elle-même.
Cela implique de rendre la stratégie intelligible, de montrer en quoi elle sert un projet collectif et de créer les conditions pour que chacun puisse s’y reconnaître et y contribuer.
Une stratégie d’entreprise ne se décrète pas : elle se construit et doit créer l’adhésion.
Le rôle du dirigeant dans la stratégie d’entreprise : stratège, leader et garant de la cohérence
La réflexion stratégique invite également à dépasser une opposition trop simple entre dirigeant et leader. En réalité, la stratégie d’entreprise exige une double responsabilité.
Le dirigeant-stratège est celui qui définit l’ambition, prend les décisions structurantes et assume les arbitrages parfois difficiles. Il est responsable de la cohérence globale, du cap stratégique et de l’inscription de l’entreprise dans le temps long.
Le leader, quant à lui, rend cette ambition opérante sur le plan humain. Il traduit la stratégie en récits compréhensibles, en priorités lisibles et en cadres d’action clairs. Il crée les conditions de l’adhésion, non par la contrainte, mais par la confiance, la crédibilité et l’exemplarité. En résumé, il embarque le collectif !
Là où la pensée stratégique militaire éclaire particulièrement l’entreprise, c’est dans cette idée que la stratégie est à la fois conception et exécution.
Le stratège ne peut se désintéresser de la manière dont la stratégie est vécue sur le terrain. De la même façon, le leader ne peut mobiliser durablement sans une vision stratégique claire.
Diriger aujourd’hui, c’est accepter d’endosser simultanément ces deux postures et d’en assumer pleinement la responsabilité.
Revenir à l’essence même de la stratégie d’entreprise, pour construire la vôtre
Penser la stratégie d’entreprise comme un art du mouvement, inspiré du commandement militaire, invite à changer de regard.
Il ne s’agit plus de produire des plans parfaits, mais de clarifier une ambition, d’accepter l’incertitude et de créer les conditions pour que les femmes et les hommes de l’organisation avancent ensemble, dans la durée.
C’est précisément sur ces enjeux que Batka accompagne les entreprises : aider les dirigeants et les décideurs RH à prendre de la hauteur, à structurer une stratégie lisible, cohérente et incarnée. Nous accompagnons les entreprises à traduire cette ambition en levier d’actions concrets, pour que les organisations soient capables de traverser l’incertitude sans perdre leur sens, et de faire grandir durablement les Femmes et les Hommes qui les portent.
Parce qu’une stratégie n’est jamais un exercice solitaire, mais un dialogue exigeant entre vision, réalité et collectif. Et c’est souvent dans cet espace d’échange que se construisent les transformations les plus durables.
